Il Metodo Startup: come le aziende moderne utilizzano la gestione imprenditoriale per trasformare la cultura e promuovere una crescita a lungo-termine

Abstract, dal libro “The Startup Way” di Eric Ries

“Il Metodo Startup: come le aziende moderne utilizzano la gestione imprenditoriale per trasformare la cultura e promuovere una crescita a lungo-termine.”

• Per poter creare dei cicli continui di innovazione, le aziende dovrebbero creare al loro interno dei team dedicati, che possano sperimentare e ricercare. Questi team operano come se fossero delle Startup interne, in modo distinto rispetto al resto dell’azienda.
• L’imprenditorialità deve essere parte integrante dell’azienda e può arrivare da qualsiasi livello.
• I principi di management tradizionale e imprenditoriale devono integrarsi per consentire all’azienda di creare innovazione, acquisire valore e garantirsi longevità.

Fare in modo che le loro organizzazioni non diventassero lente e burocratiche con la crescita.

L’autore ha quindi ideato una serie di principi che possono essere applicati dopo la fase di avvio di un’impresa, combinando il rigore del general management con la natura fortemente ripetitiva delle startup.

I 5 principi alla base del “Metodo Startup”:

1. Innovazione continua: una crescita a lungo termine ha bisogno di un metodo per trovare costantemente delle novità, attingendo alla creatività e al talento a ogni livello aziendale.

2. Considerare la Startup come la più piccola unità operativa: per poter creare dei cicli continui di innovazione, le aziende devono avere al loro interno dei team dedicati, che possano sperimentare e ricercare. Questi team sono come una sorta di startup interne e necessitano di una struttura organizzativa distinta che possa supportarli.

3. La funzione mancante: la gestione delle startup all’interno di un ecosistema aziendale può confondere un sistema tradizionale. La maggior parte delle aziende non ha nel suo sistema organizzativo una funzione fondamentale, l’imprenditorialità, che è vitale tanto quanto il marketing, le finanze o altri settori tradizionali.

4. Una seconda creazione: cambiare così profondamente una struttura aziendale è un po’ come fondarla una seconda volta.

5. Trasformazione continua: tutto ciò richiede lo sviluppo di una nuova capacità: l’abilità di riscrivere il DNA dell’azienda in risposta a sfide nuove e differenti. Una volta che si è attuata una trasformazione vale la pena continuare.

Ciò non significa che ogni singolo team dovrà essere riorganizzato secondo i principi della startup, né che ogni dipendente inizierà come per magia a lavorare come se fosse un imprenditore. L’obiettivo è fare in modo che il team lavori in modo attendibile e che ogni impiegato abbia l’opportunità di agire in modo imprenditoriale. Nel contempo i manager devono diventare esperti di gestione imprenditoriale per poter guidare al meglio il team.

Rispetta il passato, inventa il futuro: come creare un’azienda moderna

Come sostiene Jeff Immelt, ex CEO della General Electric: “Nessuno vuole lavorare in un’azienda fuori moda. Nessuno vuole comprare prodotti da un’azienda fuori moda. E nessuno vuole investire in un’azienda fuori moda.” Quindi come riconoscere un’azienda moderna da una obsoleta? Guardando come si comporta: un’azienda moderna sfrutta la creatività e il talento di tutti i suoi dipendenti.

Uno dei maggiori problemi degli imprenditori di oggi è venire a patti con l’ansia per l’imprevedibilità del mondo in cui vivono. Le sfide che affrontano ogni giorno per portare avanti il cuore del loro business lascia poco spazio per poter incoraggiare e testare nuove idee.

Per la maggior parte del ventesimo secolo la crescita aziendale è stata legata alla capacità: per crescere le aziende dovevano produrre di più e vendere di più. Le basi della competizione erano principalmente prezzo, qualità, varietà e distribuzione. Oggi il mercato globale ha fatto in modo che si possano ideare e costruire nuovi prodotti ovunque, spostando le basi della competizione verso concetti come design, brand, modello di business o piattaforma tecnologica.

Questo è il contesto in cui opera un’azienda moderna e proprio per questo ha bisogno costantemente di nuove fonti di crescita che possono arrivare solo dall’innovazione continua.

Gli strumenti di gestione tradizionali non funzionano nel clima di incertezza nel quale operano le aziende attualmente. Mentre un tempo le aziende prendevano decisioni basandosi su previsioni e stime attendibili, ora non è più così. Le startup operano in contesti diversi, con prodotti nuovi, pubblico nuovo e non possono più basarsi su un sistema di stime e previsioni, perché non funziona. Tuttavia, anche nelle situazioni dove non si possono fare previsioni, si può comunque pianificare.

Dato che molte aziende hanno difficoltà a confrontarsi con questa nuova realtà, l’obiettivo del processo presentato dal Metodo Startup è quindi anche quello di creare un modo nuovo di pensare le organizzazioni e la leadership, che possa essere la base per la crescita e l’innovazione del ventunesimo secolo.

Il management moderno necessita di una sperimentazione rapida per scoprire quali strategie supporteranno una visione a lungo termine.

Imprenditorialità, la funzione mancante

Di solito ogni funzione operativa aziendale ha anche un responsabile, che si occupa di coordinarne le attività. Ma all’interno di un’azienda chi si occupa di lottare contro l’incertezza, di cercare nuove forme di crescita e di tradurre questa ricerca in prodotti vendibili? Nelle piccole aziende di solito sono i titolari. Ma nelle grandi aziende? Nessuno. È quindi arrivato il momento di vedere l’imprenditorialità come una disciplina centrale di un’azienda moderna, proprio come se si parlasse di marketing, risorse umane o contabilità. L’imprenditorialità infonde un nuovo modo di pensare a tutta l’organizzazione.

Le aziende devono poter avviare dei progetti, senza rischiare di compromettere l’intera impresa. Un modo per farlo è di attivare delle “Startup interne”, supervisionate dalla funzione imprenditoriale. Queste startup sono una sorta di micro unità di lavoro, diverse da qualsiasi altro tipo di progetto, sono come delle aziende nelle aziende. Questi progetti di startup possono crescere fino a diventare delle vere e proprie nuove divisioni aziendali.

L’imprenditorialità deve integrarsi con l’intera azienda e non deve essere solo “compito” degli imprenditori, ma deve poter arrivare da tutti. Per poter “sfruttare” il lato imprenditoriale dei dipendenti dobbiamo capire che le idee valide possono nascere a qualunque livello dell’organizzazione. Una delle responsabilità dell’imprenditorialità è quindi di far penetrare la mentalità delle startup nel tessuto culturale dell’organizzazione.

Una mentalità da startup

Avere una “mentalità da startup” significa credere in un certo tipo di gestione. Queste convinzioni formano le fondamenta della struttura che permette ad aziende in stile Silicon Valley di raggiungere il successo assumendosi i rischi e crescendo rapidamente.

Per le aziende che ragionano in modo innovativo il team è alla base di tutto. Di solito i manager tradizionali cercano delle buone idee, delle strategie valide e un business solido. Solo in seguito cercano le persone giuste che possano seguire il progetto. Il personale è valutato attraverso criteri tradizionali: esperienze passate, curriculum (e – in alcuni casi – un po’ di politica). Al contrario gli imprenditori innovativi decidono i loro investimenti in primis basandosi sulla qualità del team.

Le startup credono nei piccoli team, perché spesso un team piccolo è capace di grandi cose. In un team piccolo c’è un forte legame tra i vari membri, perché si crede sostanzialmente nelle stesse cose e si lavora per raggiungere gli stessi obiettivi. Inoltre la comunicazione all’interno di un team piccolo è più efficace, si lavora in modo snello e la lentezza della burocrazia è quasi assente. Un altro fattore importante è la scarsità: quando vuoi assolutamente raggiungere un obiettivo, ma non hai le risorse sei costretto a focalizzarti di più.

Le startup sono multifunzionali. Anche se iniziano con un team di soli ingegneri, ad esempio, con il tempo affrontano comunque problemi e tematiche legati a molti altri settori (finanza, acquisizione clienti, marketing ecc.) e questa multifunzionalità porta spesso a risultati inaspettati. Ogni progetto inizia pensando al cliente. Le aziende che pensano in modo innovativo aspirano a deliziare il cliente, fornendo una soluzione che sia nettamente superiore rispetto a quanto il cliente abbia mai sperimentato.

La cultura delle startup è sperimentale, è missione e visione insieme.

Le aziende innovative sono ossessionate dalla visione e dal fondatore visionario che può metterla in pratica. La visione è quella parte della missione che non è negoziabile.

Lezioni dal metodo Lean Startup

Il Metodo Startup nasce come conseguenza del movimento Lean startup. Il sistema Lean Startup è nato per aiutare le startup a capire cosa fare e come muoversi ogni giorno.

Le basi del metodo Lean startup:

1. Leap of Faith Assumptions: il metodo Lean startup è studiato per operare in situazioni di incertezza dove non si possono fare previsioni accurate. In questi casi si possono fare una serie di ipotesi su cosa vorremmo che accadesse. Queste ipotesi sono le leap of faith assumptions. Queste ipotesi devono essere verificate tramite la sperimentazione; ovviamente non è necessario testarle tutte, ma solo quelle che potrebbero avere un impatto importante sul business. È importante formulare le ipotesi prima di addentrarsi nel processo di creazione. Le ipotesi non sempre saranno corrette, l’obiettivo è infatti quello di imparare. Tra le varie leap of faith assumptions che può fare una startup, due sono fondamentali: the value hypothesis (testa se un prodotto o servizio delizia realmente il cliente) e the growth hypothesis (testa come è possibile avere più clienti).

2. Minimum Viable Product (MVP): creare un esperimento che testi le ipotesi nel modo più veloce ed economico possibile. Un MVP è una sorta di prototipo di prodotto che permette al team di raccogliere informazioni valide sui clienti. Un MVP trasforma velocemente un’idea in qualcosa di reale, seppur imperfetto.

3. Validated Learning: è quello che deriva dall’MVP, sono le informazioni su ciò che vuole realmente la gente. È l’informazione scientifica che deriva dalla serie di esperimenti, e tutto ciò che apprendiamo attraverso i test.

4. Build-Measure-Learn: costruire, misurare e apprendere. Creare un MVP non si è un processo isolato. Dopo averne misurato ed analizzato i risultati potrebbe essere necessario costruirne un altro. Quando la ricerca della perfezione è sostituita dalla volontà di sperimentare e adattare l’idea originale, il risultato finale sarà un prodotto migliore.

5. Pivot or Persevere: l’obiettivo di tutta questa sperimentazione è di poter decidere se cambiare (pivot) o continuare. Se ogni esperimento appare più produttivo del precedente, si impara e ci sono dati che supportano le ipotesi, allora si deve proseguire in quella direzione e creare un nuovo MVP. In caso contrario, se continua ad esserci un feedback negativo o indifferente da parte dei clienti, allora è necessario un pivot. Un pivot è un cambiamento nella strategia, senza cambiare visione. Ogni pivot dà origine a una nuova serie di ipotesi e il processo ricomincia.

Un Sistema di Management per l’innovazione su larga scala

Ogni sistema ha le sue difficoltà. Le vecchie aziende sprecano un’incredibile quantità di talento ed energie perché frenano l’innovazione con strutture e protocolli obsoleti e rigidi.

Le startup hanno problemi a causa del loro successo: i sistemi che funzionano bene su piccole aziende non si adattano alla crescita e di conseguenza succede che l’azienda entri in stallo.

Il management imprenditoriale è un sistema di leadership studiato per l’incertezza del ventunesimo secolo, ma non vuole rimpiazzare il management tradizionale. È una disciplina pensata per aiutare i leader a diventare rigorosi nella parte imprenditoriale della loro gestione, tanto quanto lo sono nella parte tradizionale.

Elementi alla base del Metodo Startup:

Responsabilità: i sistemi, i riconoscimenti e gli incentivi che guidano il comportamento dei dipendenti e ne focalizzano l’attenzione. I sistemi di responsabilità devono essere allineati con gli obiettivi che l’azienda vuole raggiungere.

Processi: gli strumenti e le tattiche che gli impiegati usano abitualmente per lavorare, come pianificazione di progetti, gestione, coordinamento del team ecc.). Cultura: le credenze condivise che determinano quello che i dipendenti credono di poter fare. La cultura è la memoria di un’azienda e si costruisce nel tempo. Ogni cultura attira un certo tipo di persone, le risorse aziendali. Una cultura tossica e obsoleta respinge i talenti innovativi.

I principi imprenditoriali e quelli di management generico hanno delle basi in comune: l’importanza di pensare a lungo termine, di avere valori comuni e la necessità di rigore e disciplina.

Fase uno: la massa critica

Non importa quali siano le dimensioni dell’azienda, i primi passi per implementare questo nuovo modo di lavorare sono sempre studiati caso per caso e caotici. L’inizio di una trasformazione secondo il Metodo Startup:

1. Inizia con un numero limitato di progetti e parti da quelli per crearti un certo numero di casi, storie e risultati, per mostrare come funziona il nuovo metodo. In questa prima fase si guardano i risultati dei progetti precedenti e si analizza cosa ha funzionato e cosa no.

2. Crea dei team dedicati e multifunzionali che si occupino dei progetti pilota. L’obiettivo dei team è di sfruttare e condividere l’energia collaborativa di varie discipline all’interno dell’organizzazione.

3. Crea un sistema di crescita che permetta ali esecutivi di prendere decisioni chiare e veloci sui vari progetti.

4. Mostra ai team come creare degli esperimenti secondo il metodo Lean Startup.

5. Usa le metriche giuste per misurare i risultati di questi esperimenti. Per sapere se stai operando bene o no devi usare dei leading indicators che misurino i validated learning. I leading indicators fanno capire al team se il processo sta funzionando. Le metriche servono a misurare il successo dei progetti imprenditoriali.

6. Crea una rete di leader all’interno dell’organizzazione che possa aiutare a risolvere i problemi che si presentano man mano. Ogni team che lavora seguendo il Metodo Startup deve avere qualcuno nella leadership aziendale che, in caso di bisogno, possa risolvere i problemi che possono nascere con l’organizzazione più grande (Executive Sponsor).

7. Traduci i nuovi concetti in strumenti e linguaggi specifici dell’azienda. Imparare a lavorare secondo il Metodo Startup significa trovare il modo di adattare e applicare i nuovi strumenti a ogni specifica azienda.

Per attuare tutta questa serie di cambiamenti ci devono essere delle situazioni che spingono un’azienda a farlo. Possono essere una crisi (spesso proprio una crisi induce il cambiamento), una strategia (se mettiamo in atto in azienda una nuova strategia organizzativa ci servirà molto probabilmente anche un nuovo modo di lavorare) o una crescita eccessiva (il successo può avere lo stesso impatto emotivo di una crisi e quindi indurre un cambiamento).

Tutti questi tre scenari mettono in circolo una considerevole quantità di energia.

Fase due: la crescita

Non importa come, quando arriva il momento dell’azione decisiva, il duro lavoro e la preparazione della fase uno ripagano gli sforzi.

La trasformazione libera una gran quantità di creatività ed energia latenti. All’improvviso rende possibile ciò che sembrava impossibile. Il segreto è esser pronti.

La seconda fase riguarda la crescita e l’utilizzo dei metodi – identificati attraverso gli sforzi della fase uno – che sono maggiormente idonei per un’azienda.

Come per la fase precedente non c’è un modo “corretto” e univoco per affrontarla, ci sono delle caratteristiche chiave che aiutano:

1. Rivedi e identifica le sfide che i team hanno affrontato nella fase uno, durante i progetti pilota: quando un’azienda entra nella fase due della trasformazione avrà due fonti principali di informazioni. La prima è data da tutte le eccezioni che i team hanno dovuto affrontare per avviare i progetti (assunzioni, approvazioni, licenze ecc.), tutto quello che è stato fatto ad hoc deve ora essere sistematizzato. L’altra fonte sono i risultati dei progetti. Alcuni avranno avuto successo e saranno diventati dei modelli da imitare, altri saranno falliti e avranno comunque prodotto informazioni. Una delle maggiori sfide che gli innovatori si trovano ad affrontare nella fase due arriva dall’interno: sono i manager stessi, che sono abituati a lavorare in modo tradizionale. Non è facile convincerli a cambiare sistema e anche quando si convincono il cambiamento non avviene in una notte. Si deve tener conto delle loro obiezioni e trovare il modo di aiutarli ad affrontare il cambiamento.

2. Sviluppa e presenta un sistema per lavorare nel nuovo modo. Condividere informazioni sui nuovi metodi all’interno dell’organizzazione è una parte fondamentale della seconda fase.

3. Identifica e utilizza in modo corretto i sostenitori a livello esecutivo per rinforzare i nuovi metodi. Il sostenitore non è un coach e nemmeno un executive sponsor. Deve eliminare gli ostacoli che emergono per i team man mano che il nuovo modo di lavorare prende piede. Queste interazioni devono essere sistemiche e proattive. Il sostegno esecutivo serve a diffondere il messaggio che questo è il nuovo modo in cui l’azienda intende lavorare.

4. Forma i rappresentanti dei vari dipartimenti interni. Crea dei percorsi formativi che insegnino ai vari dipartimenti come funziona il nuovo metodo. Alcuni dipartimenti potrebbero non sentirsi coinvolti oppure essere scettici, ma è un rischio che si deve correre per poter formare correttamente l’intera azienda.

5. Crea un programma interno di coaching. Le best practicesdel metodo sono solo delle linee guida, una sorta di filosofia che fornisce i concetti e gli strumenti, ma dato che ogni azienda è diversa è necessario creare dei programmi interni di formazione che aiutino il team a cambiare mentalità. In genere è preferibile che questi programmi siano tenuti da coach interni all’azienda stessa. Avere dei formatori interni permette infatti di risparmiare i costi di consulenti esterni, inoltre i coach interni conoscono meglio l’azienda e sono in grado di motivare al meglio i dipendenti.

6. Implementa meccanismi di finanziamenti misurati e comitati di crescita. La maggior parte delle aziende con un centinaio di dipendenti usa lo stesso processo di pianificazione delle spese. Di solito c’è un processo di stanziamento annuale nel quale vengono valutati tutti i progetti, i dipartimenti e le iniziative. I vincitori ricevono i finanziamenti per l’anno successivo, con controlli trimestrali. Purtroppo però, quando il trimestre va male i finanziamenti possono subire limitazioni o in alcuni casi possono essere cancellati del tutto.

Questo è il cosiddetto “entitlement funding”, un sistema che ha molte incertezze e non garantisce il giusto successo. Al contrario l’obiettivo del sistema dei finanziamenti misurati (“metered funding”) è di fornire assoluta libertà di spendere i soldi, con criteri molto stretti per sbloccarne altri.

Ogni startup ha un comitato al quale fa riferimento. Questo crea una relazione diretta tra il finanziamento dei progetti e i suoi progressi. Una startup interna funziona allo stesso modo di una startup indipendente: con la responsabilità del team. Un comitato di crescita verifica che il team sia sempre responsabile e attendibile.

Fase tre: sistemi profondi

Ogni azienda di successo ha una seconda storia, una storia che inizia quando finisce il percorso iniziale, quello che trasforma un’idea brillante in realtà. È come una seconda fondazione. Equivale al periodo in cui un’azienda si trasforma da progetto a un’organizzazione destinata a durare. È il momento in cui l’azienda cresce e adotta una cultura manageriale.

Per troppe imprese purtroppo è anche il momento in cui burocrazia e lentezza fanno capolino e in cui molte persone innovative vengono messe da parte o se ne vanno. Nella fase tre si deve riuscire ad affrontare questo passaggio mantenendo la mentalità da startup.

Le aziende devono riuscire a trasformare i loro processi interni e creare dei reparti che siano in grado di creare continua innovazione. Si tratta di cambiare i sistemi profondi per supportare l’innovazione e per dare all’azienda longevità e valore.

Questa fase è la più personalizzata, perché ogni azienda è diversa e perché non ci sono sistemi che funzionino allo stesso modo per tutte. Bisogna prendere tutto ciò che la trasformazione ha rivelato nelle prime fasi e usarlo per creare soluzioni che coinvolgano ogni aspetto dell’organizzazione.

Una teoria unica di imprenditorialità

Ad un certo punto, quando la trasformazione è cresciuta a sufficienza da coinvolgere l’intera struttura, quando ha preso il posto di ciò che doveva sostituire, diventa essa stessa troppo grande per cambiamenti radicali. Questo spesso blocca dal mettere in atto ulteriori cambiamenti, creando uno stallo nella trasformazione.

Il giusto approccio, una volta che una trasformazione è avvenuta su larga scala, è di iniziare una nuova trasformazione, con un nuovo fondatore e un nuovo team startup. Testa, sperimenta e impara, osserva come e se il nuovo approccio migliora il precedente, e in base ai risultati integra il nuovo approccio nel sistema esistente oppure rimpiazzalo in toto.

In altre parole, proprio come il sistema Lean Startup invitava a passare da innovazione a innovazione continua, il Metodo Startup invita a passare da semplice trasformazione a continua trasformazione. Dobbiamo inseguire una disciplina di cambiamento rigoroso, assicurandoci sempre che la nuova struttura sia migliore di quella precedente.

Verso politiche pubbliche pro-imprenditorialità

I principi imprenditoriali del Metodo Startup possono e dovrebbero essere usati anche per sviluppare delle politiche che creino le condizioni che consentano alla prossima generazione di imprenditori di avere successo. Per promuovere una crescita economica che segua il Modello Startup c’è bisogno da un lato di politiche pro-business (meno restrizioni, più competizione, più partnership tra pubblico e privato) e dall’altro di politiche pro-lavoratore (ambiente di lavoro protetto, assicurazioni eque ecc.).

Affinché una politica pubblica sia realmente pro-imprenditorialità dovrebbe riguardare almeno uno di questi tre aspetti:

1. Visione e vantaggi, tutto ciò che si può fare per aiutare le persone a trovare e credere in idee valide.

2. Skills e risorse, politiche che aiutino le persone ad avviare un’impresa.

3. Rischi e ostacoli, tutto ciò che protegga/ammortizzi dal fallimento.

Conclusioni

Dobbiamo essere pronti ad affrontare il futuro, per quanto incerto possa essere. Incoraggiando la costante sperimentazione saremo molto più capaci di usare le nuove scoperte tecnologiche per creare nuove e più potenti forme organizzative. Il processo di trasformazione del Metodo Startup non è la fine, è l’inizio. La capacità di un’impresa di testare e imparare dagli esperimenti, di promuovere le tecniche migliori a livello complessivo e limitare o scartare il resto, è ciò che darà all’organizzazione l’abilità di crescere e avere successo nell’era moderna. Questa è la vera promessa del Metodo Startup: un sistema di management che contiene in sé le basi della propria evoluzione fornendo a tutti l’opportunità di essere un imprenditore. Un sistema che permette di costruire una società più inclusiva e innovativa.